산업 마케팅의 전략적 사고와 패턴을 간단히 이야기하다.

따르다

왜 창의성이 없는 제품부터 시작해서 결국 중국 식품산업의 각 세분업종의 영군이 되었는가

왜 그랜스의 가격전은 세계적인 브랜드를 성공시켰는데, 장홍들의 가격전은 오히려 중국 가전들이 저조에 빠지게 되었는가?

왜 나라 사람들은 청도 맥주가 중국 맥주의 첫 브랜드라고 알고 있지만 중국 맥주의 첫 판매량의 브랜드는 화촉설화가 되었습니까?

사실상 시장의 경쟁은 이미 제품 마케팅의 경쟁에서 산업마케팅으로 전입된 경쟁으로 단말, 고객의 요소 경쟁이 산업경쟁, 전 가치 사슬 경쟁으로 전입된 것이다.

이는 마케팅 전략 모델을 요구하는 전형: 전통적인 제품 마케팅 전략 및 기업의 정태, 내부의 요소 최적화, 지속적인 성장 배후에 대한 진정한 규칙 즉 기업 성패결정 요소인 산업구조의 통찰.

중국 마케팅은 4P (제품, 가격, 채널, 판촉), 4C (고객, 원가, 편리, 소통)부터 6P (고객, 가치, 제품, 채널, 전파, 브랜드 등 각종 이론을 통해, 그 립베이스는 기업을 중심으로 하는 폐쇄적 요소와 최적화다.

이런 제품 중심의 마케팅 전략 모델은 중국 기업이 보편적으로 채택한 마케팅 조합 방식이다.

이론적으로는 중심 위치의 ‘제품 ’을 ‘고객 ’, ‘가치 ’, ‘브랜드 ’ 등으로 바꾸었지만 눈점이나 시야가 다르고 전략적 자폐성은 본질적인 구별이 없다.

중국 개혁 개방은 30여 년 만에 산업이 여전히 폭발적인 회복 단계에 처해 있다.

이 단계에서 성공기업의 최대 공성은 기회를 빠르게 파악하고 내부 요소 효율을 최적화하고, 제품 마케팅 전략 모델이 이 이 단계의 핵심 수요를 만족시켰다.

현재 중국 시장은 이미 경쟁이 치열한 복잡한 단계에 접어들어 모든 산업에서 산업주도권 (자원 공급권, 제품 지정권, 시장 점유율, 클라이언트 등)을 목표로 한 경쟁이 시작됐다.

산업경쟁 대세에서 내부 요소 최적화된 제품 마케팅 전략을 중시하며 새로운 경쟁 형세에 적응하지 못하고 새로운 마케팅 사유와 마케팅 방법론을 필요로 하며, 즉 산업마케팅 전략 모드로 기업이 미래의 시장 경쟁에 성공할 수 있도록 지도하고 있다.

무엇이 산업 마케팅 전략 모델입니까?

그랜스는 전자레인지 업계, 아하하 음료 업계, 몽우는 액상 유업, 예를 들면 집, 금강의 별, 한정, 7일 경제형 연쇄호텔 업계, 화윤설화가 맥주 업계, 쌍화, 우윤, 생돼지 산업 사슬, 국미, 소녕 가전 소매업

중국 시장 의 경쟁 키워드 는 이미 제품, 품종, 고객, 이 제품 마케팅 전략 아래 의 히트 어휘 가 아니라 산업 이다.

산업시장을 기점으로 하는 마케팅 전략 모드, 전통적인 STP (세분 -목표 -위치)가 아닌 한 경쟁 요소 (제품, 고객, 브랜드 등)를 핵심으로 구축하는 기업 마케팅 전략 시스템이 아니라 산업 현황에 대한 연구를 통해 산업 구조와 추세, 추세, 구동력 등을 판단하고 기업의 실제와 결합해 기업 마케팅 전략의 모델을 마련해야 한다.

단순히 객관적인 산업구조를 기점으로 구축한 새로운 마케팅 전략 모드.

세 단계: 시장 통찰, 경쟁 요소 및 전략 (중요한 성공 요소), 상업 모드 구축 (협동성과 혁신)을 포함한다.

이에 따라 기업은 마케팅 전략의 사고 방향을 제정하는 데 180도 전환을 해야 한다. 중국 기업은 업계 시장 특성에 대해 깨우쳐야 하고, 단계별 기업 전략에 대해 정확한 판단을 해야만 효과적인 마케팅 전역을 펼칠 수 있으며 빠른 규모의 병목을 돌파해야 한다.

그 기본적 방법 은 중국 기업 은 업계 에 대한 단계, 추세 및 우리 기업 의 발전 위치 를 핵심 으로 판단 을 중심 시장 아래 의 관건 성공 요소 와 핵심 성장 엔진 을 재배치 기업 자원 을 형성 전략 청사진 을 형성 해 이 기본 전략 구축 운영 체제 를 구축 했 다.

중국 시장은 고객, 가치, 제품 중심의'폐쇄 '마케팅 전략을 끝으로 걷고 있는'외치내내'의 마케팅 전략을 구동기업의 성장을 강력한 엔진으로, 업계 제일브랜드를 다투는 법보, 산업마케팅 전략 모델로 불리고 있다.

기업에 대한 가치는 어디에 있습니까?

전통적인 제품의 전략 마케팅 패턴은 모든 기업에 방법을 제공하는 방법과 마찬가지로 산업 마케팅 전략 모델은 규모기업의 특허가 아니라 모든 유형의 기업에 도움을 줄 수 있다.

구체적으로 말하면, 유유무유한 창업형 기업, 작은 성장형 기업, 약치강 (경쟁업 1위) 규모형 기업, 즉 기업 세 가지 관건 발전 단계의 성장 문제는 전략적 지도성을 갖추고 있다.

산업마케팅 전략의 3단론은 완전한 운영 과정, 3단계의 키워드: 시장 통찰, 경쟁 요소, 전략 (관건적 성공 요소), 상업 모드 구축 (협동성과 혁신), 어떤 성공기업도 없어서는 안 된다.

특히 이 세 가지 키워드도 독자적으로 발전단계에 있는 기업에 대해 ‘전략적 역할 ’을 발휘할 수 있다. 창업업체는 시장통찰이 필요해 성장형 기업이 경쟁 요소를 우선하고, 규모형 기업은 반드시 기업전략과 상업 패턴과 협동적으로 가장 좋은 것이다.

무에서 유래하다

창업 기업의 기점은 두 가지 것이 아니다.

현실에서는 상업적 가치를 창조하는 발명이 더 많은 것은 응용 창의적이고 모방자의 응용 창의도 상업가치가 있다.

중국 기업의 패턴은 사실 서양이 특히 미국 비즈니스 모델의 리메이크라고 한다.

말이 맞았지만 반만 맞았다.

한편, 중국 시장에서 중국의 모방자는 학습 대상보다 더 성공했다. 미국 Expedia 패턴을 배우고, Google 의 바이두를 배우고, ebay 의 타오바를 배우고 Land ’s End PG와 PG가 쓰러진 후계자 Vancl.

이 모방성공자, 후발주자가 성공한 것은 이들 기업들이 창업할 때, 예외적으로 어떤 새로운 기술, 새로운 모델에 대한 서비스를 할 고객, 시장, 경쟁 등을 철저히 통찰하기 때문이다.

이들 상업통찰은 주로 6대 유별: 고객 통찰, 경쟁 통찰, 업계 트렌드 통찰, 기업 능력 통찰, 성장엔진 통찰, 상업 패턴 통찰.

산업마케팅 사고를 가진 창업자는 시장 표상을 뛰어넘는 업계 본질통찰을 통해 자신의 기업이 전략 성장을 실현시키는 대기기를 발견했다.

두 가지 예를 들면, 하나는 새로운 경제이고 하나는 전통산업이다.

마운은 알리바바바를 창립할 때 조립 환경이 8848보다 훨씬 많지는 않다.

그러나 마운은 전자비즈니스 구동력에 대한 인식이 동행을 뛰어넘었다. 그는 "전자상거래 = 마우스 + 시멘트 `는 잘못된 개념이다. 전자상거래는 초기에 바이어와 판매가에 기반해야 하는 가치 수요: 바이어 (인터넷 구매자)에 대해 성사 시간의'구경 '루트로, 판매가 (인터넷 업체)에 대해서는 저비용, 저위험에 대한 투자다.

인터넷 업체, 인터넷 구매자 규모가 커지고 의존할 때 전자상거래로 돌아갈 수 있다.

1999년 마운과 외경제무역부 협력 EDI (전자데이터 거래 시스템)가 실패한 뒤 마운은 EDI 플랫폼 자체로 중국 수출입 무역에서 커다란 작용과 잠재력은 거래 원가를 낮춰 양측 검색 시간을 줄이는 등 중국 방대한 제조업과 같은 해외 바이어 사이에 서로 인식하고 거래하는 플랫폼이 필요하다.

항저우로 돌아온 마운은 알리바바를 창립했다.

알리바바의 발전 역사는 마윈이 전자상거래의 인터넷 본질: 정보해양 저원가 전파, 거래를 촉진했다고 밝혔다.

2002년 사옥주 창업, 명성이 낭자한 보건품 업종을 선택했고, 그 제품'뇌백금'은 당시의 거인 뇌황금과 비슷하지만 목표 고객은 이미 바뀌고, 그 해 뇌황금의 목표 고객은 학생이었다.

오늘을 돌이켜보면 뇌백금의 제품 설계 사유는 놀랍다: 스옥주가 어떻게 발견이나 중노인'불면증'이 시장에 존재할 수 있다는 것을 확신한다. 이 모든 것은 사옥주가 목표 고객 생활 형태의 통찰에서 비롯된 것이다. 특히 보건품 업계'생명선'에 대한 인식이다.

이것은 단순한 제품 마케팅 사유가 아니라 산업 마케팅 전략이다.

후기 사옥주가 인터넷에 들어가는 것도 이런 산업 마케팅 사고의 구현이다.

패러디 (마윈)를 본떠보는 것 같기도 하다 (사옥기둥), 대승을 얻은 기업 (브랜드)이 창립할 때, 색다른 통찰부터 설계 완정한 상업체: 브랜드 이름, 제품 형태, 판매 채널, 고객 개발 전략, 조직팀 등을 전파하는 등, 결국 이 상업체는 참외 나무를 이루고 있다.

통찰은 평상시 상업이나 생활상 아래에서 ‘ 금산 ’ 의 광맥을 발견하였다.

실제로 대부분의 상업통찰은 유효한 논리와 방법 중 하나부터 산업마케팅 전략을 운용할 수 있는 사유로 연구에 들어간 산업부터 이 산업의 구조, 특징, 추세, 관건요소 등을 고려할 수 있다.

산업의 시야에서 제품을 보아야 전통 제품 사유 모드에서 볼 수 없는 큰 상업기를 발견할 수 있다.

오늘날의 산업기회는 더 적은 것이 아니라 더 많이 이용할 수 있는 자원도 더 많아 기회와 자원을 파악하는 요구에 더욱 높아졌다.

겁쟁이가 성공한 것이 아니라 산업마케팅 전략 사유자가 더 성공할 수 있다.

작게는 창업기를 넘은 기업을 어떻게 빨리 할 것인가? 어떻게 상대보다 더 빨리 뛰어야 하는가?

전통 마케팅 패턴은 수준 증가 (판매 범위, 채널, 목표인 확대, 하지만 산업 마케팅 모델은 성장성 산업에서 수직성장, 인수 성장을 아는 기업만이 동질화의 시장에서 영예를 알 수 있다.

경쟁 요소의 판단은 기업의 자원 투향을 결정했고, 자원 투향은 기업의 경쟁 우세를 최종 강화해 기업의 자원 우세를 강화하는 것은 강자 항강, 약자 약자의 내적 기리로 시장의 원인이 아니라, 기업의 결정적 경쟁 요소의 정확한 판단과 지속적인 투입에서 비롯된다.

사탕 업계의 ‘ 금원숭이 ’ 는 많은 제품이 같은 종류의 사탕 기업을 모방하였다.

하지만 금원숭이는 중국의 다른 사탕 기업들이 하지 않은 일을 했고, 즉 가장 깊은 경작과 시장이 가라앉았다.

이를 위해 골드원숭이는 최강 집행력: 중국 사탕 업계에서 가장 많은 직매사무소를 설치해 사무실 일선 사장에 대한 급여 정책, 고주파도의 회의 훈련, 표준화 유형 운영지도 및 KPI

음료수 업계의 인형 하하도 새로운 제품은 없지만, 인형은 중국 음료 업계에서 가장 강력한 채널 운영 능력을 가지고 있으며, 2, 3, 4급 시장의 운영 능력이다.

아울러 음료수 판매반경 광범위하게 공장을 건설해 물류 등 원격 판매원가를 단축하였다.

금원숭이, 인형, 모두 정확하게 깨닫는 중국 식품산업의 중요한 경쟁 요소는 루트지, 제품이 아니라 브랜드가 아니다.

이 중요한 경쟁 요소를 파악해야만 성공할 수 있다.

그랜스 사례가 중요한 경쟁 요소를 사로잡는 전략적 가치를 극단적으로 반영하고 있다.

그랜스의 가격전은 단순한 것 같지만, 가격전은 그랜스가 산업 전략 고도로 제정된'킬러급 '전술 수단임을 사실상 증명했다.

그랜스는 중국 제조 원가 우세의 대규모 OEM 의 방식으로 국외 생산능을 흡수하여 서방 산업의 이동 기회를 주동적으로 잡아 저비용, 고품질의 우세로 국제 전자레인지 생산능의 전환을 완수하였다.

동시에 적극적으로 브랜드, 채널 및 국내 소비 시장을 창출해 중국 가정의 전자자기화 소비 습관을 촉진하여 마이크로파 제품 시장의 주도권을 장악하고 다국적 (일본, 한국 등) 브랜드의 하이, 중, 저가 공격, 국내, 국제 시장의 주도권을 물리쳤다.

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그랜스는 규모화 추세의 업종 본질을 잡았다: 충분한 시장점유율이 없다. 모든 성과는 찰나방화다.

그랜스의 승리는 산업 마케팅 전략 사고의 승리의 대표다.

중국의 무지개, 카이, TCL 등 시동을 일으킨 가격전도 시장 점유율 1의 비전 아래 시장을 제패하려는 행위다.

그러나 기업은 컬러 텔레비전업계의 본질은 신기술에 대한 낙후기술의 탈락이다.

기술 혁신'제공권'이 없는 소비전자기업은 업계의 통합을 완성할 자격이 전혀 없다.

업계 선두자들이 결정적인 시각에 경쟁 전략을 바꾸면 규모시장에서 리더십을 잃게 된다.

아이하하, 그랜스가 업계 혼전에서 경쟁 상대를 뛰어넘는 중요한 경쟁 요소인 금원숭이, 하하 루트는 신제품 (품종), 그랜스 가격, 생산능, 브랜드, 루트가 아니다.

이런 중요한 경쟁 요소에 대부분의 자원을 투입하고 결국 먼지를 타서 업계가 초라하게 됐다.

이상 사례를 통해 결정적 경쟁 요소를 파악하는 전략적 사유 비결: 마케팅의 체계와 완전성이 아니라 성장 논리에 맞는 '관건 단추' 를 둘러싼 경쟁 요소 그룹과 혁신적이다.

그리고 각 단계기업의 성장엔진은 다르다: 원시적 축적은 주로 제품 구동, 경로 구동, 경로 구동, 2차 창업은 전략적 혁신, 상업 모드를 재조해야 한다. 대성은 조직 변혁, 브랜드 구동에 있다.

업종별 기업의 발전 단계에 따라 중요한 성공 요인 (KSF) 은 모두 다르다.

산업마케팅 전략 아래 기업의 발전 단계에 따라 성장 엔진 시스템을 설정해야 할 것이다. 즉 산업 마케팅 전략 가이드 아래 기업 발전의 단계에 따라 성장엔진을 확정하고, 결정적인 점화 버튼을 선택하는 것이다.

성장형 기업이 업계 시장 규모가 확대될 때 산업시장에 대한 연구와 판단이 결핍되어 특히 산업의 고도의 현실을 이해할 수 없는 경쟁이 아니라 기업 내부 제품군, 관리 효율의 최적화에 빠진다면, 높은 성장 업종도 경쟁 상대를 뛰어넘을 수 없을 만큼 후발의 수반이 초월할 수도 있다.

약취에서 강해지다

초보적인 규모화 기업을 이룬 기업은 왜 많은 기업들이 판매량 수준을 헤매고 있는 걸까? 왜 연성장 속도가 업종의 평균을 넘어도 업계 1위를 잃는 것일까? 관건은 성장과 최종 성취업 첫번째 기업이 상업 패턴의 협동성을 갖추어야 한다는 것이다.

기업의 자원 설정, 브랜드, 제품 구성, 조직 구성, 인력 자원 등 기업의 핵심 전략 목표와 일치해야 한다는 것이다.

이 핵심 전략 목표는 기업이 산업 마케팅 전략 모드에 근거하여 업계의 미래 결말과 관건 구동력에 뚜렷한 판단을 하고 기업의 비즈니스 모델을 재조정하고 견지하는 것이다.

자신이 어디로 갈 것인지 모든 자원이 이 이 방향을 바꾸는 것이 아니라 산업전략에 기반한 비즈니스 모드 협동입니다.

(보기 3)

2005년 청도 맥주 (이하 청맥)가 업계 1위를 차지하고 있으며, 2006년 화윤설화가 처음으로 청맥을 넘어 2009년까지 생맥주 판매량이 200여만 톤을 넘어 제1과 2의 규모 문턱을 형성했다.

청맥은 왜 자신이 발기한 중국 맥주업계의 통합 경쟁을 졌는가? 자본이나 배경, 전략 및 비즈니스 모드 협동성이 결승의 근본 원인이 아니다.

중국 맥주시장에서 청맥의 자리는 중고급스럽고 설화의 자리는 주류다.

중국 맥주는 저가치 시장에서 빠져나가고 있지만 중급 시장도 급증하고 있지만 주류 시장보다 규모가 훨씬 작다.

규모의 주도권을 쟁탈하는 데 있어서 주류를 정위하는 기업은 정위 중 고급스러운 기업보다 전략적 우세하다.

청맥 브랜드의 위치와 제품의 위치 (즉 브랜드 구조)의 불균형, 청맥의 시장 통합에 어려움을 겪고 있다. 청맥은 ‘청도 맥주 ’의 핵심 브랜드 전략 모델을 먼저 확정해 인수 합병한 시장에서 ‘청도 브랜드 +지역품 (산수 ·한스 ·노산)+지방브랜드 ’를 혼합한 브랜드 패러디를 채택했으나, 중국 맥주산업의 추세와 부합한 것은 청맥맥주를 합쳐 먹고도 소화할 수 없는 근본적인 원인이다.

화촉설화는 처음부터 주류 시장을 공격하고 눈꽃 전국 통일 브랜드, 한기 압축 지방브랜드 판매량의 전략을 제정했다.

눈꽃의 고공 전파 투지는 최대한의 영역 공유를 실현하고 주류 브랜드에 대한 광풍이 돌진해 추진 작용을 했다.

눈꽃'후발'은 중국 맥주산 판매량 1위 브랜드로, 마케팅 전략 (대중주류를 중심으로 하는 전략 및 상업 모드)이 중국 맥주 시장의 주류화 추세에 부합해 자본 구동과 시장 (판매량)을 구동하는 양성호동이다.

2010년 상반기, 미국 에어컨 및 부품 업무는 258.555억 위안, 격력 에어컨 229억 72억 위안, 후기지미의 에어컨 에어컨은 석양산업의 홍해 시장에서 아름다운 풍경선을 그렸다.

아름다움의 성공은 그 상업 패턴과 협동적인 성공이다.

미국 의 어릴 적 가전제품 부터 자신 의 상업 모델: 가벼운 생활 의 브랜드 이념, 고성가비 의 제품, 조화로운 공장 일체화 채널 전략 을 세웠다.

아름다운 브랜드 이미지의 친화력, 제품 공업이 디자인한 편안함, 특히 높은 가격대비, 아름다운 제품에 입소문을 얻었다.

미국의 오늘의 성과는 20년의 힘으로 건설된 조화로운 상업 패턴의 자연보답이다.

종합적으로 ‘ 고수 대결 ’ 을 결정한 것은 기업 전략과 상업 패턴의 내재협동적이다.

집과 연상, 그랜스, 미의 업종 맏이 된 경우 ‘경쟁 요소 체계화 ’나 ‘마케팅 효능 최적화 ’가 아닌 마케팅 전략과 일치하는, 산업 구조에 부합하는 관건적 구동력의 협동화 비즈니스 패턴을 구축했다.

산업 마케팅 전략 착오 의 결과

오늘 시장에서 실패한 대량의 상품은 산업 마케팅 전략의 잘못으로 인한 것이다.

2010년 슈퍼 항공모 중량그룹은'전산업체인 '전략 실시 후 중요한 포석인 중곡창식 식품회사의 핵심 브랜드'유쾌' 순과즙 및 시리즈 제품을 내놓았다.

좋은 브랜드 및 제품 디자인이 정교하고, 널리 퍼지고 있다 (신흥망 협력)의 신풍과 눈덩이를 번다. 하지만 실제 판매는 꽃으로 가는 광고와 불경기다.

모체 자원이 풍부하고 제품의 양안, 광고비가 1억 위안을 넘어섰는데, 왜 이렇게 결말을 초래했을까? 근본적인 원인은 제품 마케팅 근시증 때문에 중국 음료 산업 시장의 본질과 관건 버튼을 통찰하지 않았다.

유쾌한 기본 전략 은 착오 한 목표 시장 (일선 도시), 목표 단말 터미널 (주 채널)에서 고단 순과 (채소) 주스 시장은 이미 환원 상온 순수 주스, 광명, 미전, 과과미 등 냉연과 (채소)주스 2대 소비 캠프를 형성했다.

상온제품의 형태로 나타났지만 냉쇠사슬 제품의 등급까지 정가해 주스 중도 소비군의 인지와 습관을 바꾸기 어렵다.

광고 공세도 엇갈렸다. 즐겁게 얻은 소비자 눈덩이, 소비수용 C100, 영양 단락 등 제품들이 대부분이 가격을 즐겁게 하는 소비층이 아니라 미래 소비자를 양성하는 것이 가장 많다.

브랜드 및 제품 전략 도 착오 해 '브랜드 통솔 제품 군' 브랜드 - 제품 그룹 모델, 중국 식품 산업 '소비 브랜드 뿐 아니라 소비 브랜드 의 업종 본질 을 활성화 과일 주스 브랜드 높은 인지도, 제품 저구매도 난감 한 처지 다.

중량의 뒷받침이 아니라면 이미 K 비즈니스 음료, 남전연근 주스 등 같은 종류의 전략 오위형 제품의 뒤진 것 같다.

‘ 좋은 제품 ’ 은 반드시 시장이 있을 것이다. 이것은 시대가 부족한 현실일 뿐이다.

산업경쟁 시대에는 산업구조를 잘 모르며 제품의 구매 버튼이 산업의 관건에 부합되지 않는 것이 아니라 제품의 설계, 광고 제작이 정교하고, 시장의 크기를 파악하지 않고, 제품의 성공을 결정하는 요소가 아니다.

산업 마케팅 전략에 부합되지 않는 신제품 보급, 돈이 없으면 돈도 없이 실패할 수 있다.

산업 사유 결승 미래

지난 2011년부터 중국 시장은 다음'황금30년'을 앞두고 있다: 도전이 너무 많고 많은 기회를 갖고 있다.

오늘과 같이 각 업계의 리더 브랜드 (기업) 대다수는 1990년 내에 성장한 것이며, 미래도 우리에게 ‘ 과속 성장 ’ 기업의 옥토를 제공했다.

3년간의 범객성품 VANCL 을 창립하고 2010년 앞으로 3년간의 판매 목표를 100억원에 잠그고 신화나 과장이 아니라 다가오는 현실이다.

기업이 되는 것은 기회와 자원이다.

그러나 어떤 안목이 있다면 어떤 기회를 만나게 될 것인지 어떤 자원을 찾을 수 있다.

산업마케팅 사고를 활용하여 시장과 사업에 관해 볼 때 창업자든 기업가든 새로운 기회를 파악해 새로운 자원을 축적할 것이다.

기회와 자원을 결정한 것은 네가 지금 갖고 있는 것이 아니라 미래에 대한 전략적 사고다.

따라서 산업마케팅 전략 모델을 재신할 필요가 있는 두 가지 논점:

중국 경제의 가장 큰 구조구동력과 굴금 기회는 이미 제품이나 품류에서 산업으로 옮겼고, 산업 추세, 구조 및 구동력 을 파악하는 기업이 마지막이다. 산업 마케팅 전략 사고와 패턴, 각종 유형 기업이 중국 경제의 새로운 ‘황금 30년 ’을 결승하는 유효한 무기다.