시즌 의상 97% 매진, 무진품 품절, 한도의사 이런 운영 비책.

브랜드 출신 한도의류사가 10년 동안 발전해 얼마 전에 새 3판에서 성공적으로 문을 닫았다.

시장은 한도의에 대한 라벨이 일반적으로 ‘의류 기업 ’, ‘전기 기업 ’이다. 하지만 한도의장은 전체 의류 산업 사슬에서 자신의 기회를 찾아 이 과정에서 IT 는 점차 한도의의 새로운 업적 발전의 지탱이 되고 있다.

한도의사 IT 총감 조홍량 감독의 눈에는 현재 한도의는 특정객을 향한 일련의 브랜드인 그룹, IT 시스템은 용기처럼 기업의 모든 업무를 책임지고 있다.

IT 는 한도의사가 5년 만에 새로운 전환의 관건이다.

1. 한도의사 IT 팀은 용기 승재와 연결된 모든 업무: 앞부분의 제품설계, 중간 및 공급자의 협동으로, 뒷부분의 판매 및 뒷부분의 발송, 그리고 현재 모든 데이터 등이다.

2. 한도의는 기본적으로 재고가 없다. 모든 의상의 매진률이 97%로, 이 숫자는 3년 전 94%였다. 이는 유연성 공급사슬 생산의 모델로 결정됐다.

이하 한도의류사 IT 총리 조홍량 2016IT 가치 정상회의에서 강연을 거쳐 ITValue 기자를 정리했다.

한도의사의'그룹제'는 최근 10년 동안 한도의사가 급속한 발전으로 가유: 회사의 일선 결정권이 제품 그룹의 손에 있는데, 다른 20여 개 부문은 제품 그룹을 위한 서비스로, 심지어 이사회 멤버까지 마찬가지다.

제품별 그룹은 일반적으로 3명, 제품의 개발, 디자인, 정가, 생산 수량 등이 제품 그룹에서 결정한 것이다.

‘팀제 ’를 제외하고, 한도의주와 대중에게 알려지지 않은 다른 곳은 IT 시스템으로 지탱하는 유연성 공급 패턴을 포함해 모든 의류의 매진률이 97%에 달해 의상업계의 보편적인 재고 고질병을 해결하고 있다.

1 십 년, 타오바오 매가부터 생태 건조자

2006년 한도의사가 설립돼 2년 전 모색 끝에 브랜드 운영전략을 확립했다.

이후 8년간의 대체로 네 단계로 나뉘었다.

1단계는 단브랜드운영 단계로 2008년부터 2011년까지 한풍속패션 여장 브랜드 Hstyle.

2012년이 되자, 한도의장이 많아지기 시작했다.

2단계, 목표는 20억 /년의 매출을 실현하는 것이다.

회사 운영진이 평가한 적이 있다. 한 브랜드만으로 20억 위안의 연간 판매 목표를 달성하기 어렵기 때문에 10개나 20개 브랜드를 동시 운영하는 전략을 채택했다. 브랜드마다 1 ~2억의 판매량에 달하면 전체 매출이 쉽게 이뤄진다.

그래서 이 해부터 한도의장은 다양한 브랜드의 운영 단계를 열어 회사 내부 직원들의 양성을 통해 좋은 창의성을 형성하고 자신의 브랜드를 창건했다.

2013년이 되면 한도의장은 이미 일부 브랜드를 부화했다.

2014년 2015년부터 2015년까지 한도의장이 바뀐 인터넷 부화 플랫폼이 됐다.

이 기간 한도경영진은 의류 브랜드의 내포와 미래의 상업 형태 등을 더욱 깊게 생각하는 사고와 광범위한 협력에 국한하지 않고 국내외 브랜드와 모두 협력을 펼쳤다.

2016년부터 지난 2년 동안 한도의는 같은 시스템과 방법으로 수십 개의 브랜드의 축적된 경험을 함께 관리해 IT 팀은 주류 판매 플랫폼 구축한 한도의의 2급 생태시스템을 기반으로, 천고양이, 경동 등 교역플랫폼과 호흡을 맞추며 생태계의 각 업무 부문을 통해 판매가의 창의로 상품판매를 이뤄냈다.

이에 따라 한도의사의 IT 발전도 3대 단계를 거쳤다.

2011년 이전에 한도의사의 발전기, IT 는 인터넷에서 제공하는 무료 시스템을 대량으로 채택하거나 제한적으로 소프트웨어를 구매하는 것은 IT 의 첫 단계다.

2011년 한도의사는 IT 팀을 만들기 위해 한도의사 관리에 적합한 IT 시스템을 만들기로 했다.

이 몇 년 동안 IT 팀은 끊임없이 성장해 업무를 이해하기 위해 업무를 이해하지 못하고 예각을 하고, 여태껏 성숙한 시스템이 성숙한 시스템으로, 이는 한도의의 IT 가 발전하는 두 번째 단계다.

2016년부터 한도의사 유래

부화플랫폼이 2급 생태체계로 바뀌고, IT 팀도 데이터, 산법 등을 전면적으로 파헤쳐 한국도의에서 IT 발전의 3단계로 진입해 현재 한도의는 3단계에 서있다.

2 성숙한 IT 는 10을 조용히

2012년 한도의에서 IT 발전역사상 추억할 만한 해였다. 그해 쌍십일, 한도의사 매출이 특히 좋지만, 이에 따른 문제는 어떻게 화물을 빨리 구매자에게 보낼 수 있을까.

그러자 전 회사 전원이 출전하여 총감 하에 직원들이 모두 창고에 가서 상자를 옮기고 화물을 발송하지만, 발송 효과는 매우 일반적이다.

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전기 업체의 이 업계에서는 제때에 화물을 발행하지 못하면 모든 판매가 헛되이 팔렸을 뿐만 아니라, 심지어 잘 팔리면 더 많이 손해를 본다. 이는 플랫폼 측의 평가 메커니즘이 결정된 것이다.

한도의장의 관리층은 IT 시스템이 안 된다면 회사의 미래를 지지할 방법이 없다는 것을 깊이 깨달았다.

그래서 IT 팀 앞에 놓인 첫 번째 일은 발송단의 문제를 해결하는 것이다.

당시 중국 전체 전자상들이 야만생장에 기반한 소프트웨어 서비스 시장은 급속히 따라가지 않았고, 한도의사의 IT 팀은 업무 수요에 긴급 지급 요구 상태다.

IT 팀은 이러한 전제에서 발송단을 해결하는 문제를 해결하고, 한도의는 당시 전기상체량에 대해, 고속으로 전진하는 자동차를 타이어를 바꾸고, 한편으로는 기존 시스템을 유지하고, 새로운 시스템의 상선을 완성하고, 신구 시스템 사이를 평평하게 교체하고, 기능과 성능은 안정되어야 한다.

그리고 IT 팀은 또 공급 사슬의 문제를 해결하고, 한도의사의 생산 업체와 함께 한도의의 유연성 공급 체인 시스템을 세웠다.

이 과정에서 IT 팀도 빠르게 성장했다.

2015년 쌍십일, 예년의 시끄럽고 지친, 한도의사는 조용하고, 모든 일자리가 질서 있게 돌아가며 3일만에 150만 개의 소포 배송을 보내는 속도로 회사 위에서부터 뿌듯했다.

회사 내부의 조용함은 시스템의 성숙함을 의미하며 각 일자리를 지탱할 수 있다는 것이다.

이 뒤에는 IT 팀이 성공적으로 용기를 싣고 한도의와 연결된 모든 업무: 앞부분의 제품설계, 중간과 공급상의 협동으로, 뒷부분의 판매 및 뒷부분의 발송 등까지.

가로 올라가는 효율을 완성한 뒤 IT 팀은 계속 업무의 종진 응용으로 지속적인 최적화인 결정을 더욱 과학적으로 해야 한다.

대량의 모형과 산법을 통해 각 차세대 시스템에 의존하는 데이터, IT 시스템은 각 업무의 노드를 더 잘 돌리게 해 시스템을 사람처럼 더 똑똑하게 만든다.

한도의사의 IT 는 내부에서'한도지능'이라고 불리며 한도금융, 한도금융, 한도질 조상, 한도대학교, 한도대학교, 한도 고객, 한도금융, 한도금융, 한도금융, 한도금융, 한도금융, 한도금융.

이 구대 업무는 판자를 지탱하고, 한도의류에 공동으로 서비스하는 제품팀, 한도의사의 평온함을 지탱하고 있다.

지금까지 한도의사 IT 시스템의 구조도였습니다.

IT 팀은 물리층에 한도의회 사유운을 구축하고 일부 아리운을 사용했다. 게다가 위위쪽 데이터베이스에도 비관계성 데이터베이스가 있어 큰 데이터베이스에 있는 연구환경을 동시에 설치했다. 생태적인 플랫폼에 서비스하는 서비스라인도 있고, IT 시스템에도 서비스라인도 있고, 비슷한 이미지가 있다.

소식, 작업흐름 등 다양한 플랫폼, 응용층은 IT 그룹이 몇 년 동안 일한 성과를 모아 모든 IT 의 시스템은 모두 한도의와 IT 그룹이 자체 개발한다.

97% 당기 매진율 어떻게 했어요?

한도의는 기본적으로 재고가 없다. 모든 의류의 매진률이 97%로, 한도의사의 모드로 결정됐다.

한도의의 어떤 옷이든 생산을 결정해 최후의 하선까지 이 가운데 과정은 IT 시스템이 완전히 장악하는 것이다.

시스템 은 매 옷 을 최초 의 창의적 으로 전체 설계, 생산, 상가, 판매, 발송, 모든 고리 를 다 할 수 있다.

하복의 생산과 판매를 예를 들어 한도의사의 시스템을 어떻게 운영하고 업무가 97% 의 당기 매진률에 이를 수 있도록 돕는다.

전통 의류 기업의 하복은 매년 10 ~11월에 열리는 이듬해 여름철의 주문회를 열고 회의 후 즉시 물감을 마련하고 생산계획과 협동생산을 계획하고 결국은 이듬해 3월 생산을 완수하고 시장에 판매된다.

그리고 약 4개월 정도 창고 정리를 시작해 곧 출시될 가을을 위해 준비하기 시작했다.

재고 압력이 너무 커서 현재 의상계에 직면한 큰 고질병으로, 지나치게 높은 재고는 종종 의류 기업에 각종 문제를 가져온다.

한도의사의 시스템이 실현되는 것은 부드러운 공급 사슬과 유연한 생산이다.

한도의는 전통의류업체와 함께 여름옷을 기획하고 있지만, 계획은 일회성이 아니라 소량의 플랜을 지속적으로 계획하고 있으며, 현재의 어느 계절이든 미래 봄 여름 가을 겨울을 비축하는 스타일을 갖추고 있다.

모든 옷의 첫 번째 단품생산량은 현재 20건만 생산하고 있으며, 상품이 출시된 후 시스템은 수십 개의 판단과 지표가 포함된 모형을 통해 판매상태를 판정할 수 있으며, 폭발, 평금이나 체금으로 결정된다.

최종 시스템은 복장 그룹의 이 옷의 미래의 계획이 무엇인지, 추가 주문 생산인지, 실행 프로모션, 세일즈를 한다면 몇 할인...

한도의는 이런 유연성 공급 체인 모드에 따라 옷 생산과 판매를 운영하며 전체 생산 주기가 완료된 후 가장 좋은 옷을 한 계절에 추가 주문이 10여건에 달할 수 있지만, 결국 한도의는 시스템의 지출을 통해 97%의 매진률을 실현했다.

한도의사는 한도지능을 전면적으로 개방할 수 있도록 노력하고 있다. 미래 10년 1000개 브랜드의 발전 계획을 지탱할 수 있도록 전선에 있는 가장 작은 업무 부문 모두 최강 대중 자원을 동원하는 능력을 갖추고 이 능력을 양성할 수 있다.