지도자는 절대 이 다섯 가지 문제를 묻지 마라

　　질문리더십을 높이는 유력한 경로다.정확한 문제는 기업의 리더십이 변화를 예측하고 기회를 잡아 조직을 새로운 방향으로 이끌어 나갈 수 있다.그러나 어떤 질문이 중요한지, 직원들을 극대화시켜 적극성을 높일 수 있지만, 제대로 대항이나 질책으로 전환할 수도 있다.

"우리는 문제로 만든 세계에서 살고 있다."데이비드 코플리드 (데이빗 Cooperrider)는 말한다.코푸리드는 캐시티 (Case Western Restern Reserve University) 교수이자'긍정적인 탐문 '이념 (Apreciative Inquiry)의 창도자이다.긍정적 인 탐문 이념 은 조직 에 대해 질문 할 때 우세 를 주목 하 고 적극적 언어 를 이용 하 기 보다 소극적 인 것 보다 훨씬 효과적 인 것 이다.

그렇다면 어떤 문제는 지도자가 극력 피할 수 있을까? 최근 신서를 작성할 때, 나는 코프레드 및 다른 지도자들과 이야기를 나누며, 여기에서 가장 보편적인 다섯 예를 제시했다.이런 문제들은 종종 일이 뜻대로 되지 않고 결국 잘못된 전도를 초래한다.단순한 조정이 필요하다. 같은 문제는 모두 적극적으로 참여할 수 있다. 의기소침한 것이 아니다.

1 ","문제어디를 나가?”기업의 지도자들은 “어디가 잘못됐나? 우리가 직면한 가장 큰 위협은 무엇인가?—불행하게도 80%의 관리회의가 이렇게 시작된 코플리드가 말했다.그러나 한 기업의 지도자가 늘 문제와 약점을 둘러싸고 있다면 전체 조직은 강점과 기회를 발굴하는 것이 아니라 기회에 관심이 쏠린다.'무슨 문제가 생겼는지 자꾸 묻지 말고, 문제를 붙잡고 놓지 말고 긍정적인 문제를 많이 묻고 장점을 활용해 목표를 달성하는 것이 좋다.예를 들어: 우리 어느 면에서 잘하나? 이를 바탕으로 우리가 뭘 할 수 있을까? 이상적인 결과는 무엇인가? 우리가 어떻게 해야 이 목표에 가까워질 수 있을까?

2, "이것은 누구의 잘못입니까?" 현실에서 어떤 실패나 문제가 발생할 때, 일반적으로 많은 비난의 말이 나타납니다. 이 문제의 목적은 희생양을 찾는 것이다.SYPartners 컨설팅 회사 산아래 캐스 (Keith Yamasiata) 가 과연 누구의 잘못이 무엇인지 의문할 때, 그들은 일반적으로 자신의 책임을 버리고 비난을 돌리려 한다.무엇보다 더 좋은 질문을 할 수 있는 방법이 있다. 예를 들면 “우리가 어떻게 힘을 합쳐야 우리의 약점을 강화할 수 있을까?”는 지적도 있고, 강화해야 할 약환과 분야도 과다한 지적도 피했다.

3 、너왜이렇게 하지 않겠습니까? 이 문제는 단지 건의일 것 같지만 지도자의 입에서 나온 것만으로도 절실하게 지휘자인 일종의 지도자의 생각을 다른 사람에게 강요하는 방식으로 변한다.더 나쁜 것은 사후에 이 문제를 묻는다면, 잠재대사는 바로 ‘네가 할 때 왜 이런 방법을 쓰지 않느냐?’라는 것이다.그러자 문제는 또 비판으로 변했다.Aspire Collaborative Servis의 리더십 전문가 마리오 엠머스 (Mary Jo Asmus)는 “‘니가 그렇게 해 ’라는 질문에 실제로 은밀한 관리다 ”고 말했다.그녀는 만약 한 지도자가 마땅한 직원을 고용했다면, 그는 일을 완수하는 구체적인 세부 사항을 단속해서는 안 된다고 생각한다.직원들에게 생각과 방법을 고려해 주는 것이 가장 좋다. 때로는 네가 그들을 도와줄 수 있을 때도 있다 하더라도, 이런 질문에 대해 당신은 어떤 생각을 가지고 있습니까? 당신은 어떤 생각을 가지고 있습니까?

4, "우리가 이미 해봤잖아?" 또 다른 다른 문법은 "왜 그럴 수 있지? 이 이전에는 이미 확인이 됐지?" 지도자가 직원들에게 주어야 할 책략에 대해 의문이 있다고 하지 않았는데, 특히 확실한 사전에 이미 비슷한 시도를 한 적이 있었지만, 말투를 조심하세요.Vistage 인터나티onal은 고관의 리더십이다. 멤버 페르 캐슬러 (Phil Kessler)는 이런 문제가 통상적으로 위아래까지 좌절감을 느끼는 느낌이라고 지적했다.어쩌면 모든 상황에 대해 이미 고려했기 때문일 뿐만 아니라, 시도했던 어떤 방법이 가능할 수 없기 때문에, 이런 방법은 영원히 냉궁에 들어가야 한다.사실 지도자들은 과거의 효과가 좋지 않다는 것을 의식하지 못했을 수도 있다. 타이밍이 잘못됐거나 집행력이 좋지 않았기 때문일 수도 있다. 이러한 사고의 자체가 잘못된 것은 아니다.이렇게 묻는 게 좋다. 우리가 이번에도 이렇게 하면 뭐가 달라질까? 결과는 어떻게 달라질까?

5. “우리 iPad 는 어디에 있나요?” Jump Associaates의 상담사 다이브 파트닉 (Dev Patnaik)은 일반적으로 사장님이 경쟁 상대가 핫한 신상품을 내놓는 것을 알게 되어 당황할 때 이런 문제를 제기할 수 있다.실제로 지도자는 "당신들은 왜 이런 제품을 하지 않았습니까? 빨리 행동하세요!"라는 질문에 직원들을 맹종자로 만들뿐이라고 생각할 뿐이다 "고 말했다.패러디에 빠지는 것보다는 이 질문은 왜 우리 경쟁자의 이 제품이 이렇게 성공했습니까? 어떤 수요를 만족시켰습니까? 우리는 어떻게 우리의 독특한 장점을 이용하여 고객의 수요를 더 만족시키겠습니까?

이런 구체적인 문제들 외에도 다른 테스트를 통해 당신이 자주 묻는 질문이 적합한지를 판단할 수 있다.통상적으로 지도자들은 ‘ 주장 말고 탐문식 ’ 을 피할 필요가 있다. 컨설팅 회사 Peer Insight 테임 오지리 (Tim Ogilvie) 가 언급해야 한다.부모와 아이들의 문답 같은 느낌을 피하고 빅스타의 캐슬러 (Kessler)는 말했다.마지막으로 블로그'리더십 마니아'의 박주 댄 로크웰 (Dan Rockwell)은 "답이 궁금하지 않은 질문에 배속에 썩어버린다"고 덧붙였다.