어떻게 직원들을 소극적 보상 심리에서 걸어 나오게 합니까

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은 좌절감 속에서 자기구제를 하는 방식으로 자기보상을 하는데, 흔히 그들의 개인의 목표치와 상관이 없다.

이들이 ‘심기 ’가 높기 때문에, 때로는 자신이 비범할 수도 있기 때문에, 암암리에 관리자와 경쟁할 수 있다.

이런 자기보상 중의 소극적인 요소를 없애야 하며, 그들이 자신들의 주관적인 조건과 객관적 조건을 정확하게 평가하는 데 도움이 되며, 자신의 잠재력을 발휘할 수 있을 뿐만 아니라 적절한 삶의 목표를 마련하고, 개인의 분투 목표를 기업의 흥성하고 유기적으로 결합할 필요가 있다.

관리자도 머리를 냉정하게 유지하고 기업의 목표를 설정할 때 직원을 흡수하여 토론을 해야 하며 지나치게 높은 복지 약속도 하지 않고 각종 대우를 제도화하고 직원들의 예상을 정확하게 정해야 한다.

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'p:'strong '' 2, 엄격한 분업책임제'를 건립하고, 바로'a http:'wwww.sjfzm.com /news /index c.aaas'를 위한'의 격려기제'를 만들다.

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은 직원들이 좌절을 겪은 후에는 이미 정해진 사실이 바뀌지 못할 수도 있지만 직원들이 다른 방면에서 자신의 가치를 과시할 수도 있다.

예를 들어 직원들이 한 행정직무의 노력이 좌절된 후 기술을 연구하는 노력과 실적을 통해 개인사업과 물질의 이익을 확대하는 보답을 장려하는 것이다.

다른 격려 형식은 항상 객관적으로 존재한다. 직원들이 좌절감을 느끼고 나면 기업의 전체적인 환경을 잃게 하는 것이 중요하다.

한때 좌절은 기성사실이 된 후 어떤 구체적인 관리자에게 저촉이 될 수도 있지만 기업의 전체환경에 대한 자신감을 잃지 않는다면 다른 관리자에게 저촉되는 시스템과 부서에서 발전해 자신의 가치에 대한 객관적 평가도 희망을 갖게 될 것이다.

따라서 시스템과 부서의 관리자가 각각 책임을 지고, 직원들의 공정에 대한 격려를 실시하고, 자기보상 중 기업의 전반적인 대응을 피하는 것도 중요하다.

이 전제에서 필요하다면 그의 일자리 조정을 고려해 원래의 좌절에서 벗어나게 한다.

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‘p ’은 다른 면에서 상대적으로 장려체제를 발휘하는 역할을 하는데 실제로는 직원들의 업무에 대해 다른 방향의 시험량을 줄이는 데 도움이 되며 직원들의 자기보상 중의 소극적인 의사를 막는 데 도움이 된다.

예컨대 갑 관리자는 제품 수량을 완수하고 직원들이 품질을 이용하여 그와 경쟁할 수 있다고 강조했다.

품질 검사부문이 독립적으로 품질상을 실시할 수 있다면, 품질상을 통해 일부 직원이 눈에 띄게 할 수 있을 뿐만 아니라 품질 문제를 제지하는 부정행위도 적시에 발견할 수 있다.

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‘strong '(三, 돕기 `a href =‘wwww.sjfxm.com /news /news /index.aaastaaas)’를 위한 사전의 새로운 관념을 철저하게 관리하는 역반도 심리를 피하기 위해 노력하다.

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‘p ’은 직원들의 좌절감에서 자기보상 중의 소극적인 요소를 피하고 그들의 소극적 보상 행위를 극복하는 것이 가장 좋은 방법은 좌절감을 없애는 생긴데 일부 직원의 좌절감의 생기는 물론 관리자의 방법과 타당하지 않은 엄격한 관리와 관련되어 때로는 자신의 주관적 판단 즉 그들의 관념과 관련이 있다.

예를 들어 일부 직원들은 여전히 계획경제체제 하의 신분의식을 보유하고 있다. 자신이 정규직이라고 생각하며 ‘임시직 ’처럼 엄격하게 요구하면 그는 신분을 잃게 된다.

이런 상황에서 직원들의 업데이트 관념을 돕고 자신의 관성 사유를 관리자들과 스스로에게 좌절하지 말고 반역심리를 해소해야 한다.

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‘p ’과 동시에 관리자 역시 자신의 관리 방법을 끊임없이 개선해야 하며 ‘관리 ’의 경향을 극복하고 관리의 중심을 ‘리 ’라는 글자에 엄격하게 관리와 인성화 관리 유기적인 결합을 엄격하게 관리하고 엄격하게 관리를 엄격하게 관리하면서 관리를 견지하고 있다.

예를 들어 공장의 공개를 견지하고 민주 관리를 추진하고 중대한 문제를 결정하기 전에 관계자들의 의견을 구하는 등 엄격한 관리에서 오해를 해소하고 역반심리의 발생을 피하는 것이다.

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'p `strong `의 넷, 소통 내부 제형 채널, 개별 관리자가 하늘을 가리는 것을 방지하다.

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‘상사의 비판 ’을 통해 직원들의 깊은 좌절감을 느끼게 될 때, 비교적 낮은 단계에 직면하는 관리자라면, 직원들은 일반적으로 높은 차원의 관리자에게 구제를 요청할 수 있다.

높은 차원의 관리자가 하급의 ‘한가한 일 ’을 처리하거나 관리자가 ‘가릴 수 있다 ’거나 그 자체는 기업 내부의 최고관리자이다. 이럴 때 기업 내부에 상응하는 항소 기제를 세우거나 기업의 법인 치리 메커니즘을 관리자에게 절실한 제약 작용을 할 수 있어 직장인들이 좌절 당하고 정상체제를 통해 구제할 수 있다는 희망이 있다.

기업 내부에서 법인 치리 메커니즘을 완비하고 조약 메커니즘을 건립하고 직원들이 민주권력을 행사하는 데 대해 자신의 의견을 반영하는 채널도 적극적인 의미가 있다는 얘기다.

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‘p ’은 물론 기업 내부에서 사원 신고와 신고를 하고 신고하는 루트에서 관리자 관리에 대한 조치를 초래하는 것이 당연하지 않다. 기업의 제형 메커니즘은 그 한쪽을 편파하고 직원들에 대한 적극적인 구제는 사실의 기초를 파악해야 한다.

적극적인 구제를 하는 것은 진지하게 책임지는 태도로 좌절을 당하는 직원을 대하고, 공평하게 평의하여 시비를 가리고 당사자가 기업 발전에 유리한 발전에 대한 구구동상이다.

관리자가 확실히 악의에 속하는 것은 당연한 것이 아니라 프로그램에 따라 직원들의 이익을 보호해야 한다.

직원들의 좌절 사태가 원인이 되면 직원들에게 변명할 기회와 논리적인 곳을 제공하는 것도 직원들에게 자신의 마음을 다시 교정하는 데 도움이 된다.

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