일본복 기업 관리 디테일은 마귀

일본의 기업 관리는 무엇입니까?

이 문제는 매우 평범한 것 같지만, 실제로는 풍부한 내포와 구체적인 방법을 가지고 있는 거대한 체계와 관련되어 있다.

크로티아같은 일본 유니폼 브랜드라도 치열한 경쟁에서 꾸준한 내력으로 경쟁력이 컸다.

사실 기업관리자는 이미 관리중의 도요타 모드를 기업관리에 스며들었다.

일본 의류업체, 사무실 직원은 낮을수록 퇴근 시간이 늦어간다.

하급은 상사가 제시한 질문에 수시로 대답해야 하기 때문에 언제든지 상사에게 필요한 재료를 제공해 수시로 상사의 명령을 집행해야 하기 때문이다.

상사가 회사를 떠나야 하급자가 자신의 시간을 정리할 수 있다.

일본에서 직원들은 사장부터 직원까지 회사로 들어오는 목적은 일을 하기 위해서이고, 모든 하급 업무의 일부는 상사의 일부를 우선적으로 자기 몫을 완성해야 상사의 일을 보장할 수 있다.

하급이 상사보다 일찍 퇴근할 수 없는 것인가?

아니야, 하급 역시 상사 앞에서 퇴근할 수 있어. 퇴근 전에 상사와 인사만 하면 “내가 먼저 갈 일이 있어서 무슨 자료가 어디에 있는지 답변이 필요한 질문은 누구를 찾을 수 있어 ”라고 말했다.

뿐만 아니라, 상사는 퇴근 전에 하급자에게 인사를 해야 한다. “퇴근해야 한다. 너희들은 내가 급하게 할 일이 있느냐?”

이런 날마다 서로 통기와 서로 돌보는 기업의 기풍은 일본 기업의 엄격한 관리의 기초를 다졌다.

직장 퇴근 시간순은 직장 퇴근 시간순과 정반대: 직무가 높을수록 퇴근 시간이 늦어집니다.

아무리 우수한 결정자와 상사가 계약을 맺으면 다음은 인수 기간 내에 고객의 요구를 만족시키는 우수한 제품을 생산하기 때문이다.

이 제품의 진정한 생산자는 직원이다.

그리고 아무리 우수한 직원이 혼자서도 복잡하고 완전한 제품을 완성할 수 없을 뿐만 아니라 의외의 문제도 많다.

상사는 직원들의 조작을 보장하기 위한 협력과 조율을 많이 해야 한다.

상사가 직원들이 현장에서 먼저 나가면 당일 임무는 완료되지 못할 수도 있다.

기러기 가 소리 를 질러, 공예 가 상승 하는 복장 단지 수공 직수만 수십 곳 이 있다.

검증할 때 이 모든 수공들을 모두 짜서 한 번 짜서 빠뜨리지 않고, 일본인들은 가장 간단한 방법이 있다. 그것은 바로 수공직에 표시를 하는 것이다.

모든 수공작업은 모두 성의에 따라 단계에 따라 완성된 것이며, 모두가 모든 절차를 통일하는 것이며, 이렇게 단추 하나에 수놓은 수놓은 번호를 모두 엮어 놓았다.

그는 일본 직원들이 하나하나 꽉 쥐고 표시를 했다.

그가 소매를 꼬았을 때 손을 멈추어야 한다.

23일 등록번호가 있거나 다른 사람이 계속되는 것은 24호부터 든든하게 하겠다고 말했다.

기호를 하지 않는다면, 일선에 빠뜨려도 의류의 디자인 품위가 성의화된 것이 아니다.

이로부터 나사를 꼭 조여야 하는 일이 얼마나 중요한지를 알 수 있다.

그리고 이 간단한 기호는 직원들의 질적 의식과 기교를 포함한다.

의류 원단 보조를 기다리는 시간은 직원들의 많은 가상 조작과 학습의 시간입니다.

이들은 선배의 경험을 흡수하면서 밑의 가상 조작을 통해 하나하나 해결할 수 있는 문제가 생길 수 있는 방법을 생각해 내며 실용적이고 효율적인 개선, 작은 디자인을 향상시킬 수 있으며, 심지어 작은 발명은 작다.

상사는 하급의 우수한 품질과 효율적으로 일을 완수하도록 명령하는 동시에 직원들이 본직을 둘러싸고 학습을 강화하고 향상시키는 것을 끊임없이 독촉하였다.

이 작은 디자인은 모두 직원의 지식 재산으로, 어디를 가든, 그곳에는 그의 용맹성이 있다.

이런 진정한 주관은 회사, 객관적으로 일본기업의 관리 활동에 부합되는 기본 법칙 – 개선 – 개선

그것은 본직 업무를 고효적으로 완수하면서 자신의 심신과 기능을 개선시키는 것이다.

설계 업무를 진행할 때마다 설계 인원이 그에 맞는 계산예를 골라 기본적으로 같은 절차에 따라 일을 벌이고 있다.

일반적으로 순서대로 근무하면 80% – 90% 의 일을 완수할 수 있으며, 남은 부분은 집단 토론을 통해 해결할 수 있다.

새로운 설계 인원이든 설계 총감이든 몇 프로젝트가 진보적이며, 몇 프로젝트는 머릿속에 하나의 설계 방식을 형성하고, 총결말을 통해 개선 건의와 조치를 제시할 수 있다.

몇 년 동안 대부분의 사람들은 이미 어느 연구 분야에 세웠고, 우수자는 이미 전문가가 되었다.

따라서 패러디는 아주 좋은 학습과 진보적인 방법이므로 모방하는 것을 제창해야 한다.

특히 일본 기업들이 ‘삼삼제 5인 팀 ’을 대다수 ‘삼삼제 5인팀 ’이 대표팀 1명 – 5명 – 5명이다.

주임 디자이너 1 /3시간은 지도에 쓰인다. 1 /3은 자신의 설계에 쓰인다. 1 /3의 시간은 관리, 조율에 쓰인다.

13 – 5명의 설계 엔지니어로 구성되어 있으며, 주임 설계 엔지니어의 지도하에서 일하고 있다. ‘삼삼삼제 5인 팀 ’이라고 한다.

즉, 주임 설계 엔지니어 1 /3의 시간 안내 작업팀 설계, 1 /3의 시간은 자기 부분의 설계, 1 /3의 시간 관리, 조정, 기술 난제 해결 및 균형 작업에 사용된다.

미국, 일본 등 공업화 국가의 경험을 보면 이런 그룹으로 구성된 단체는 강력한 전투력도 있고, 분업이 뚜렷하고, 인원이 쉽게 겹치지 않고 관리에 편리하고, 공정이 순조롭게 진행되고 있다.

각 그룹의 책임자는 비교적 높은 설계 수준을 갖추고 있으며 비교적 강한 조화, 교류, 균형 능력을 갖추어야 한다.

각 그룹 사이에 공평한 경쟁을 실시하여 실적으로 심사를 진행하다.

그러나 각 그룹의 설계 성과는 비밀이 없다. 어떤 그룹이 좋은 건의, 방법 및 성공의 경험을 가지고 있으면, 즉시 다른 그룹에서 보급한다.

효율도 높였고 디자인자의 주관적인 능동성을 충분히 발휘했다.

양정