프리미엄 브랜드 마케팅

생산에서 판매되는 모든 코너를 독점했다. 재고 위험은 회사 스스로 부담해야 하기 때문에, 재고 경영의 대부분은 기본 스타일의 캐주얼룩이다.

캐주얼복과 패션성이 강한 상품에 비하면 영업액의 변화는 비교적 작아 생산 안배와 재고량의 균형을 잃게 된다.

2012년 4월 28일, 유니클로즈업은 중국에서 11개 매장을 동시에 개업한다.

모사 Fast Retailing 사이트에 따르면 이 회사는 중국에서 첫 번째 가게를 연 것은 2002년이다.

올해 4월 30일까지 국내에는 127개의 가게가 있다.

금융 폭풍 속에서 역세적으로 일어선 유니폼은 한때 일본에서 가장 활력이 있는 회사로 여겨졌고 창시자 유정도 일본의 갑부 위치를 물었다.

이 일본 기업은 중국 기업의 거울과 공부할 만한 것이 많다.

1985년에 류정은 유니폼을 평가 캐주얼한 복장 시장에 고정하고 있다.

그의 이유는 “ 기업이 큰 발전을 하려면 반드시 큰 시장으로 나아가야 한다는 것이다. ” 고 말했다.

당시 일본 경제성장률은 4% 에 육박하며 4년째 성장을 이루고 있다. 이때 일부 일본 의류 기업들은 국민 소비 능력이 증가하는 것을 고려해 브랜드 고단화를 선택했다.

그러나 이에 따라 오는 1985년 9월 22일 광장 협정 (광장) 이 체결됐다.

이후 3년도 안 돼 엔화는 달러 승진에 한배로 경제거품이 깨진 뒤 일본에서 20년째 대소황에 접어들었다.

경제의 축수를 지속하여 일본인들이 세밀한 소비의식을 형성하여 일반 소비자의 옷고에 인기가 높다.

‘ 국민 복장, 평가 복장 ’ 의 자리는 2008년 경제 위기에서 이 기업의 발전을 촉진하고, 그 해 세계 최초 페어게이츠의 자산은 180억 달러를 축소했다. 일본 임천당 이사장은 45억 달러로 물을 줄였고, 우의고는 역세는 63% 로 새롭게 문을 열었다.

유정 씨는 2009년 일본의 갑부 가 되었다.

필자는 최근 베이징 조사에서 ‘유니폼 브랜드 첫인상 ’에 답한 질문에 ‘캐주얼, 평가, 편안 ’이 32%, 37%, 15%, 일본의 유니클로즈업고를 최대한 자신의 스타일을 유지하고 있는 것으로 나타났다.

이녕은 새로운 구호를 내세워 신입생세대 소비자들의 노력을 얻으려고 하는데 오히려 브랜드가 대중의 마음속에 있는 위치를 모호하게 되며 충실한 고객을 잃고 많은 재고가 쌓였다.

‘혼합 ’은 다른 스타일과 다른 소재의 물건을 개인의 품격에 따라 맞추어 완전히 개성화된 스타일을 만든다.

해외 진출 의 프리미엄 매장 은 현지 번화 상업 핵심 구, 1999년 파리 지점 개업 위치 가 가장 번화한 상가, 가게 면 2150평방미터, 2006, 뉴욕 지점 개업 지점 지점 은 브로드웨이 맞은편, 면적 3300평방미터다.

런던에서 3층짜리 슈퍼 플래그숍은 옥스퍼드 거리에 열렸다.

이런 방법으로 톱급 사치 브랜드의 혼합'부품'은 창의적인 생각이다.

류정씨는 "일류 의상 브랜드와 자유롭게 코디할 수 있는 만큼 일류 브랜드가 운집한 곳에서 가게를 열어야 특성을 구현할 수 있다"고 밝혔다.

고객이 최고급 의상을 샀으니, 외출하면 나에게 이 부품 가게에 와야 한다.

어떤 옷이든 누구든 혼합하는 효과를 실현하기 위해 ‘가격표 ’를 제외하고는 유닉의 로고를 찾을 수 없다.

가게 주소는 톱급 사치 브랜드와 이웃, 고급 의류의 큰 가격과 편리한 쇼핑 장소로, 유니폼 매장을 자신의 해외 확장과 적게 했다.

SPA 패턴이 조력이 됐어요.

최근 국내에서는'일본인들이 우아한 옷차림 불패션을 싫어하고 있다'고 보도했다. 패션이나 스타일링이 단순하고 유니크의 성공요소 중 하나다. 이는 SPA 비즈니스 패턴과 관계가 있다.

전통의 의류 소매, 방직 공장 방직공장에서 방적으로 천을 짜서 성의로 만들어 결국 도매업자를 통해 소매점포로 유통되고 각 단계마다 다른 회사들이 개입하고 있다.

각 단계마다 기업이 책임지고 위험을 분산시키는 역할을 하지만 전통적인 방식의 폐단은 전과정 통일의 조정과 통제가 불가능하다.

실시간 정보 교환이 이뤄지지 않아 두 가지 현상이 동시에 존재하고 있으며, 즉 한 제품의 생산량이 판매량보다 훨씬 많지만, 다른 제품은 생산능이 부족해 상업기회를 놓치고 있다.

SAP (Specialty store retailer of Private label Apparel) 모드, 즉 자체 브랜드 의상 전문으로 소매, 제품 디자인과 생산에서 최후의 판매 코너를 모두 스스로 장악하고 있다.

이 모드에는 아래의 장점이 있다: 품질이 좋고 값이 싸다.

중간 부분은 존재하지 않기 때문에 "더 낮은 가격으로 같은 품질의 제품과 서비스를 제공한다"며 채널 통제권을 장악할 수 있다.

수출 루트는 제품 품질에 효율적으로 통제할 수 있으며, 직접 관리 채널 분매는 막대한 구매력으로 원가 가격을 낮출 수 있으며, 실시간 정보 파악을 할 수 있다.

모든 소매점포는 회사들이 직접 관리에 참여하기 때문에, 제때에 점포 판매 정보를 취득할 수 있으며, 제품 구조조정 및 서비스 품질 개선, 전통적인 방식에서 시장에 대한 반영의 단점을 피했다.

객관적으로 SAP 패턴은 유니폼 발전에서 중요한 역할을 했다.

이와 함께 이 패턴의 폐단이 점차 드러나고 있는 제품의 디자인이 상대적으로 단조로워졌다.

생산에서 판매되는 모든 코너를 독점하여 재고 위험은 회사 스스로 부담해야 하기 때문에, 창고 경영의 대부분은 기본 스타일의 캐주얼룩이다.

캐주얼보와 패션성이 강한 상품에 비하면 영업액의 변화에 비해 생산배정과 재고량의 균형을 잃게 된다.

저가, 규모를 살리기 위해 회사에서는 소수 제품에 대한 대량 생산을 하는 체계를 구축하고 있으며, 이런 재고는 더욱 관리하기 쉽다.

이상 몇 시에 직접 제품의 디자인에 다양하고 단일 문제가 부족하게 되었다.

입고 자체가 문제의 존재를 의식하고 해결에 착수했다.

일찌감치 의상의 색채 면에서 다양성을 구현할 뿐만 아니라, 유니폼 디자이너와 호흡을 맞추려 애쓰고, 글로벌 브랜드의 패셔니스타의 패셔니스타를 찾기 위해 노력했다.

이 방면에서 H &M 이 레이빈, 지미츄는 성공적인 사례로,

창조적 인재관

브랜드의 국제화에 따라 회사의 관리도 국제화에 매진하고, 적합한 인재를 가진 것이 관건이다.

2011년 유니폼은 전 세계에서 1500명의 졸업생을 채용했으며 그 중 1200명이 일본 이외의 국가에서 왔다.

유정 자서전에서 알려진 정보는 회사도 일찌감치 종신제 고용을 포기하고 능력으로 승진하는 일본 기업 중 하나다.

우수한 입고 입고 는 사람 방면 에서 드러난 몇 가지 선명한 특징 을 배울 만하다.

우선 능력은 아무리 강해져도 회사를 위해 노력할 수 없다면 회사의 가치는 크지 않다.

유정 씨는 아버지로부터 가게를 인수하고 운영하던 중 몇 명의 노직원이 곧 퇴직했다고 말했다.

당시 노직원이 기업의 관리 이념을 인정하지 않아 사람들의 이익이 일치하지 않아 인재가 떠날 때도 회사를 만류하지 않았다.

그 다음으로 직원들의 이익점을 찾아서 기업의 필요와 결합해 진정으로 직원들의 적극성을 효과적으로 동원해 양승을 이룩했다.

그 중 한 쪽의 결말이 이상적이지 않은 것을 고려한다.

회사 재무부 전중아자는 "회사 성장이 빠르기 때문에 신인 부족은 훈련이 필요하다"고 말했다.

문제.

당시 여러 가지 방법으로 동료를 불러 수업을 요청했지만, 수업료는 제공하지 않았지만, 직원들은 교사가 된 후 심리만족을 받고 공부하는 같은 기능적인 진보가 있었고, 중 가장 큰 이긴 것은 회사였다. 이렇다 이긴 결과는 모두 수확했다.

그 후 회사 는 각종 특기 직원 의 메시지 를 수집 하 고 있다. 예를 들면: PPT 를 할 수 있 고, 구어 번역 이 비교적 뛰어나다.

그리고 회사인 내부 강사로 하여금 다른 동료들에게 경험과 지식을 나눠 주어라.

직원들과 기업의 이익 결합점을 한 번에 찾아서 한 핵심 팀을 형성해 회사 인력과 기능의 안정을 위해 좋은 기초를 쌓았다.

세 번째는'연대 DNA '즉'팀워크에 의존해 근무'다.

회사에서는 직원들이 강력한 집행력을 갖도록 요구하지만 직원들이 혼자서 문제를 해결하게 하는 것이 아니라 주변 사람들을 협조하는 것이다.

단체가 공동으로 사고하여 공동으로 집행한다는 생각이 마음에 든다.

모든 사람은 다른 부서의 일이기 때문에 자신과 무관하다고 느끼지 않고 각 부문 사이를 넘어 문제를 해결하는 것이다.