이여성: 관용해야지, 기업가 실수를 허용해야 한다.

이여성은 너무 높게 요구하지 말고 결정 착오가 정상이라고 생각한다.

요점

2010년 야고그룹 창시자 겸

전년은 아고르 창립 30주년이었다.

그러나 이여성은 홍보를 하지 않았고, 둘째는 상금을 주지 않고 고관팀 관재다봉산 문을 닫고 회의를 반성하고 교훈을 총결했다.

"30년이 지났는데, 앞으로 20년은 이전보다 더 나은 것 같다. 이것은 내 가장 큰 걱정이다"고 본보 기자의 맞은편에 앉아 있는 이여성은 말한다.

그가 보기에는 한 기업에게 50년은 큰 칸이고 50년은 잘 가니 100년만이 믿을 수 있다.

그러자 그는 일련의 일을 했다. 그중 하나는 ‘ 후계자 계획 ’ 이다. 결국 한 기업에게 선두자가 옳지 않은 것은 중요하지 않다.

아고르의 지권이 분산되면서 어느 쪽도 절대적으로 지주가 없다는 점이다. 창시자로서도 8.5%의 지분이 부족하다는 것이다.

국기업처럼 국가 지파를 할 수도 없고, 진정한 사유기업처럼 차세대를 계승할 수도 없다.

나는 우리가 새로운 길을 나갈 수 있기를 바란다.

후계자 선택은 여전히 길을 탐구하고 있지만 이여성은 보기에 가장 중요하지 않다. 좋은 제도를 세우고 제도를 통해 통제하는 것이 중요하다.

이것이 바로 이여성 일관된 스타일이다.

어떤 항목이든 그가 보기에는 극치로 간과할 수 없고, 각종 단일 조합이 운영하는 것이 가장 중요한 경쟁력이다.

그는 오늘까지 걸어온 아고엘이 적극적으로 작용했던 전술이 이제는 점점 약해지고, 아고르가 전진하는 걸림돌이 될 것 같다고 고백했다.

예를 들면 한 상장 회사 내에서 다원화 주업의 전략을 실시한다.

아고르는 의류 창가했지만 의류, 주권 투자와 부동산의 삼운전마차 패턴을 형성하고, 이런 종류의 GE 의 다원화로, 한때 국내 민기업에 찬양받고 모방하고 있다.

그러나 2008년 금융위기는 아고르의 양익을 적지 않은 피해를 입었다. 이 해에는 방직 의류 업무 순이익이 전년 대비 9.61% 증가했으나 부동산 및 투자 업무로 연간 순이익이 36.05% 하락했다.

이 연간 재보에서 그 경영 활동이 생기는 현금 유량의 정액은 전년도 55.77% 감소한 원인으로, 주요 원인은 회사의 부동산 업무 예매액이 감소한 것이다.

그가 소지한 해통증권과 금마주식의 주가가 계속 하락하면서 이 연간 자산 감액은 13억 2억 위안에 가깝다.

그러나 주권투자로 인한 손실으로 연간 순이익은 전년도 36.05% 하락했다.

야고르의 삼주마차 패턴은 투자자들의 의혹을 받고 있다. 주가가 과산차 20여원에서 한 자릿수 넘어질 때까지 오늘까지 이전의 수준을 회복하지 못했다.

어떻게 때와 함께 전략 을 조정 하 고 미래 의 20년, 더 나아가'백 년'까지 좋은 길 을 펴 야고는 양성 의 제도화 코너 를 걷 는 이여성 이 아래 생각 의 중점 이자 지혜 와 전략적 안목 을 시험해 볼 수 있는 중요한 시각 이다.

우리는 시종일관 "본업"을 하고 있다.

2009년 야고르는 세 개의 업무 구조를 더욱 또렷하게 빗었다.

금융위기가 강요한 조정인가?

이여성: 이것도 2009년에야 생각한 게 아니라, 주업을 어떻게 더 원활하게 하려고 고민하고 있는데, 금융위기는 이 과정을 가속화시킬 뿐이다.

최근 몇 년 전 아고르가 비교적 주목하는 것은 발전의 문제로 최근 2년 동안 미래 발전을 위해 기초를 닦고 내공을 연마하고 있다.

물론 이 문제는 후계자 계획과 관계가 있다.

우리는 몇 년 전에 대만 홍기그룹의 시진영과 연상그룹의 유전지를 받아들였다.

(편자주: 2000년 말, 시진영은 홍기그룹의'재조계획'을 시작으로'후시영시대'를 양성했다. 각기 하루를 버틸 왕진당, 이현과 임헌명, 동년, 연상그룹은 연상컴퓨터와 신주주의 디지털로 분해 양원경과 곽을 내놓았다.

차다

확실히 3대 주업은 모두 강하지만 상장회사에 설치되어 있고, 과당 수준은 서로 충돌했다. 투자자들은 그들에게 적합한 평가치를 줄 수 없다.

이여성: 이것은 문제입니다.

예를 들어 부동산 상태가 좋지 않을 때는 우리 주가에 영향을 끼칠 수 있지만 실제로는 우리의 의상과 투자 업무수익이 모두 좋기 때문에 주가에서 구현할 수 없을 것이다.

주가가 실제로 종합적인 반응이다.

우리 주가가 왜 비교적 낮은지, 접시가 비교적 크기 때문에 투명도가 높고, 몇 가지 업종은 잘 알고, 우리도 투기하는 것을 하지 않는다.

증감회는 이미 출시의 진로를 분할하기 시작했지만, 여전히 시일을 기다리고 있다.

돌아보면 처음부터 구성 설정을 잘 해놓으면 더 간단한가? 예를 들어 땅바닥의 아고르가 사업하는데, 당시 상장회사 바깥에 두면 좋지 않을까요?

이여성: 말하기도 어렵다.

우리의 생각은 바로 상장 회사를 크게 하는 것이다.

요즘 부동산 업무가 융자를 허용하지 않기 때문에 우리 손에 또 이렇게 많은 금융자산이 있어 상장회사의 융자 기능이 이미 없어졌다.

또한 여러 주업으로 인해 미국 ‘상업주간 ’은 야고르의 ‘본업에 종사하지 않겠다 ’는 비판을 했기 때문이다. 어떻게 보면 억울한 느낌이 들지 않을까?

이여성:잘 가라고 일깨워.

첫째, 우리는 이미 미국'상업주간'의 주목을 끌었다. 야고는 이미 이런 단계에 이르렀다는 것을 설명하고 더욱 조심스럽게 잘 지내야 한다. 둘째, 본업이라니? 나는 원래 농민이고, 농민은 나의 본업이고, 셔츠는 나의 본업이고, 셔츠는 나의 본업이고, 후에 양복도 본업이 아니라는 것을 말해? 도요타의 본업은 무엇인가? 도요타의 정업은 가장 먼저 방직으로 만든 것이다.

내 견해는 먼저 듣고, 남이 말하는 좋은 것은 우리가 전진하고, 남이 말하는 잘못은, 우리가 분투하러 갈 필요가 없다.

저희는 GE 를 못 배워요.

업무조정과 동시에 이사회의 제도도 개혁했다고 들었습니까?

이여성: 우리는 이사 예회 제도를 만들었고, 매월 한 차례 예회를 열어, 이사를 구체적인 경영에 참관하도록 했다.

이전에는 중국 상장회사의 이사를 비판하는 사람이 있는데 이사가 철이 없다.

이와 함께 이사회의 회의와 집행층의 회의를 차츰 분리해 이사회는 대형세를 토론하고 집행층 회의에서 구체적인 업무를 토론한다.

예전부터 두 가지는 늘 함께 하기 쉽다.

그럼 단체 결정인가 봐요? 결산이 틀렸으면?

이여성: 너무 높게 요구하지 말고 결정 잘못은 정상적인 일이다.

기업가 실수를 범하지 않도록 관용해야 하는 기업이 잘못되지 않는 것은 잘못된 기업만이 교훈을 받을 수 있다.

통용 전기 (GE) 는 전 세계 다원화 업무 관리의 본보기로 조정 중 참고가 없는 GE 가 있습니까?

이여성: 우리는 연구를 하지 않았는데, GE 가 너무 커서, 우리는 여전히 자신의 상황에 따라 한다.

심플하지 않은 것은 구성의 문제이며, 관건은 팀이다.

교수님이 오시면 최적화된 구조는 모두 할 수 있지만, 그것은 쓸모가 없는, 관건은 사람의 배치, 인적 자원의 배치가 활성화되는 것이다.

기업마다 기업마다 생태 환경, 내부 문화가 있어 외부에서 문제를 볼 수 없다.

우리는 도요타를 배울 수 없고, 우리는 GE 를 배울 수 없다. 그 사람이 바로 그 사람이고, 아고르는 아고라, 다르다.

2009년 같은 조정도 외뇌 참여도 없나요?

이여성: 없습니다.

우리는 모두 자기 연구와 자신의 상황에 따라 결론을 내린다.

지금 정보가 발달하고 인터넷에서 언론에서 외부 정보를 참고할 수 있는 것은 모두 외뇌를 쓰는 것이다.

한 기업도 좋고, 한 사람도 좋고, 그 자체는 타고난 물건이 존재하지 않고, 그는 외래의 사상과 관념을 끊임없이 소화하고, 결국 기업에 결합해서 네가 쓸 수 있을지 모르겠다.

당신은 외래관념에 대한 수락과 소화가 어떤 것 같습니까?

이여성: 괜찮지?

나는 여전히 물건을 좀 다듬는 것을 좋아하지만, 모두 야고의 자신의 상황을 결합해야 한다.

후계자 와 재산권 개혁

60세 정년퇴직이 내년이라며 후계자 측은 어떤 생각을 하고 있는가?

이여성:이것이 바로 우리가 생각하고 있는 일이다.

나는 토끼띠, 농담으로 야고는 토끼를 많이 낳았다. "교활한 토끼 삼굴"이라며 야고르는 4세대 직원을 낳았고, 후계자의 배양에도 여러 가지 경로가 있다.

그러나 내가 가장 골치 아픈 것은 아고르와 같은 지권구조인 (비교적 분산) 회사를 세우는데, 후계자를 선택하는 제도를 어떻게 세울 수 있겠는가?

나는 우리가 새로운 길을 나갈 수 있기를 바란다.

후계자가 충분한 지권이 없다면, 지도회사를 어떻게 관리할 것인가?

이여성: 이제 제도로 돌아가야 한다.

야고르의 미래는 반드시 제도관인으로 결정을 해야 하며 지도자가 중요하고 제도도 중요하다.

하지만 장기적으로는 우리 역시 다음 단계에서 주권을 어떻게 조정할 것인지를 고려하고 있다.

후계자 는 공강 의 직업 경영인 일 까?

이여성: 중국의 직업 매니저팀은 아직 미숙하다.

우리 같은 기업은 직업 매니저를 찾기 어렵다.

야고르도 작은 사회에서 다원적인 문화가 있어서 공강하기는 어렵다.

많은 방법을 고려할 수 있는 것이 핵심 사람의 확인이 어렵다.

마운은 잘 말하고 상업세계에서 고객의 이익 1위, 직원 둘째, 주주 셋째.

우리는 앞으로 주주에게 더 많은 책임을 질 수 있고, 더 많은 고려는 고객의 이익과 직원들의 이익이다.

이런 것들에 대해 진작 생각해 본 적이 있습니까? 그렇지 않으면 지금이 한두 년밖에 안 돼서 좀 늦은 것 같습니다.

이여성: 이것도 늦었다. 아직 늦었다.

나는 네가 아직 앞으로 가면 늦지 않았다고 생각한다.

야고는 30년 동안 100년 동안 남의 일을 했는데, 단번에 너무 주도면밀하게 생각할 수는 없고, 사실상 그 생각도 현실적이지 않다.

20년 전에 나는 지금까지 교대 문제를 고려해 본 적이 없다. 나 자신은 여전히 열심히 한다.

이맘때쯤이면 고민할 거야. 60세가 되면 절박한 것 같아 5년 동안 이 문제를 해결해야 돼.

교대 후 예상했던 것보다 낫거나 통제할 수 없는 문제가 생기는 것이다.

어떡하지?

이여성: 난 이미 생각해 봤는데, 최악은 아고르를 팔아 버릴 수 있는 거야.

나는 교대 후 기업이 나보다 더 잘 경영할 수 있기를 바란다. 이것은 내가 가장 기쁜 일이다. 만약 안정적으로 살 수 있다면 나도 만족할 것이다. 만약 견디지 못하면 나도 한번 참견하고, 방법을 생각해 보자. 그것을 지탱할 수 있는 것은 결국 주주주이다.

다시 돌아보면, 그 당시에 개인지주를 선택하면, 이런 어려움은 피할 수 있을까?

이여성: 당시 지주를 받지 않는 방법은 옳았다.

너의 주권은 남에게 주지 않으니, 기업은 크지 않다.

내가 지분을 나눠서 팀워크가 이렇게 안정적이어서 야고르의 급부상을 일으켰다.

내 세대에서는 주권의 집중이 집중되지 않는 것은 큰 의미가 아니지만 차세대에 영향을 미친다.

당신은 신임 후임자에게 ‘ 말을 부축하고, 한 코스 ’ 를 호항할 수 있습니까?

이여성:아직 결론은 못 해. 필요할 필요가 있는지 봐야 돼.

그는 다른 사람에게 호항하려 하는 것이니, 그 사람은 개성이 강하니, 호항할 필요가 없다.

당신의 호항은 다음 팀에 도움이 되므로, 도움이 되지 않고 부작용이 있으면 안 됩니다.

할당은 일선 직원에게 경사해야 한다

직원들이 주식을 지킨다면, 노직원이 회사의 수익을 모두 공유하게 하고, 앞으로 신인은 어떻게 할 것인가?

이여성: 존재하는 문제였고, 당시의 격려 대상이었는데, 지금은 모두 정년퇴직했을 텐데, 당시 800여 명, 심지어 우리는 수백만 장자가 있었고, 오히려 새로운 간부, 우리는 지금 이렇게 많은 주권도 얻지 못했고, 주권도 많았는데, 그런데 주권도 높아서 배로 올라갔잖아요. 그래서 우리도 이 문제를 고려하고 있습니다.

또 분배 방식도 변화가 있어야 한다.

어떻게 변해?

이여성: 기본적인 분배는 주주, 직원들의 이익을 잘 처리하고 앞으로 분배는 일선 직원에게 경사를 강조해야 한다.

이 2년 동안 우리는 한 원칙을 정해 중층 간부 성장 비율이 말단 직원들의 성장을 초과할 수 없었고, 고층 원칙은 더 이상 증가하지 않았다.

야고르의 발전에 따라 우리 직원들의 수입은 그에게 매년 10% 증가하고, 이렇게 하면 우리는 우수한 직원을 채용할 수 있고, 중층 간부 원칙상 5% 를 넘지 않고, 고층 원칙적으로 증가하지 않는다.

직원은 경제 발전의 기초이다.

분배 메커니즘은 아고르에도 매우 중요하고, 원래의 방법도 단속하고, 어떤 새로운 물건이 들어오려고 한다.

신5년: 인재 배양이 관건이다

야고르가 과거에 교훈이 있었다면, 무엇이었을까?

이여성: 우리도 총결한다.

자고르가 지금 미래의 발전에 대한 아쉬운 점이 있다면 각 인재에 대한 배양에 있어서는 조금 차이가 있을 것 같다.

우리는 더 경제적이고 합리적으로 사람을 사용한다는 것을 알고 있지만, 배양할 생각은 없으며, 많이 배양하는 것이 비교적 적고, 인재는 끊임없이 배양해야 한다.

그래서 우리는 이제 아고르의 다음 발전을 빨리 키워야 할 인재가 있다.

기업이 30년이 되었으니, 중요한 전환점이 되었으니, 앞으로 20년은 원래의 30년보다 빨리 발전할 것이다. 이 내 마음속에는 바닥이 없다는 것을 보장할 수 없다. 왜냐하면 우리가 하는 것이 비교적 희박하기 때문이다.

그러나 이는 잘못이라고 할 수 없다.

어떤 조치나 정책이나 행위는 모두 특정한 역사적 조건 하에서 일정한 효과를 얻을 수 있다.

지금 이 문제를 깨닫는 것은 아직도 몇 년이 늦었는가?

이여성: 말하기도 어렵다.

야고르가 이렇게 여러 해 발전한 것은 처음부터 어떤 기업으로 발전해야 할지 확실치 않다.

한 나라와 마찬가지로 모두 돌을 만지고 강을 건너다가 결말을 맺고 다시 결정한 것은 정체기가 있는 것이다.

기업도 마찬가지로 이렇게 한 단계도 되지 않았으니, 너는 그런 느낌이 있을 리가 없다.

기업의 발전이 빠르고 기업가에도 학력을 제외하고도 측면에도 대처해야 한다.

이여성: 사실 이렇게 복잡하지 않고, 자신의 일을 잘 해냈고, 무슨 일이든 잘 조화되고, 자기 일은 잘 안 되고, 아무 것도 잘 어울리지 않는다.