設計効率標準の一般過程を分析する。

＜p＞効率の概念を式で表すと、効率＝収益／投入。

この公式からは、効率を上げるために考えられていることは、収益と投入の2つだけであることが分かります。

組織にとって、総投資レベルが一定であるため、収益が多くなるのは効率が高くなることであり、逆もまた然りである。

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＜p＞組織における収益の増加は、いくつかの投入（例えば、労働、原料、管理費用など）を前提として、相対的に投入が少ないほど、生産コストが低いほど、利益額が大きいということです。

この部分の投入が相対的に減少していなければ、増産は生産規模の拡大だけで、効率的な意味は全くない。

効率の向上は、実は相対的な投入の低下です。

そのため、相対的な投入の減少は組織の最も関心のある問題となります。

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＜p＞いずれかの管理理論や技術革命は、例外なく相対投入の減少を達成するためである。

相対的な投資の減少は二つの道があります。一つは一定の投入による収益の増加です。

収益の増加は、つまり相対的な投資を減らすため、あるいはコストを下げるためである。

組織システムは組織目的、組織環境、管理主体、管理客体の四つの要素から構成されています。

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＜p＞一、決定効率基準は過去の資料の分析をもとに、使用したデータは組織の過去の記録から来てもいいし、他の同類組織の経験から来てもいいです。

例えば、教師の正常な仕事量はどれぐらいですか？事務室の職員はどれぐらいの仕事量を完成するべきですか？労働者がある部品を生産するにはどれぐらいの時間がかかりますか？これらのデータは過去の経験に対する分析によって得られます。

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＜p＞この分析をもとに、現在の作業基準を確立します。

この方法は簡単で、データが正確であれば、重要な参考価値がありますが、この方法には深刻な欠陥があります。つまり、過去のいくつかのデータでは、現在の状況を説明するのは難しいです。

例えば、70年代のマシンを使うと、60年代のデータで作業基準を制定することができません。

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＜p＞二、十分なデータ資料がない場合は、過去の経験をもとに判断し、作業基準を確立することができます。

多くの場合、仕事の条件、仕事の内容と仕事のやり方は多かれ少なかれ変えられます。これまでの基準を踏襲することはできません。

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＜p＞例えば従業員の積極性、組織の社会活動への貢献など。

この場合は、過去の経験をもとに判断し、作業基準を確立するしかない。

このような方法を採用する時、管理職の経験はとても重要で、仕事の標準は客観的かどうかは主に彼らの経験にかかっています。

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＜p＞三、具体的な仕事に対する客観的定量分析をもとに、各スタッフの仕事量を設計する。

作業員一人当たりの作業量についての研究は、時間動作分析方法を用いることができる。

この方法は最初はテーラーによって提唱されましたが、その後も様々な組織に広く応用され、各種の仕事の基準を定めました。

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＜p＞時間動作分析の核心は時間基準であり、ある仕事を完成するための基準時間を確立することである。

もちろん、研究においてもいろいろな要素が考えられます。

例えば、仕事の難しさ、スタッフのスキル、正常な作業速度、正常な努力の度合い、仕事の条件などです。

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