各道はどのように服装のマーケティングルートを選びますか？

北方人は「猫には猫道があり、鼠には鼠道がある」と言っています。服装のマーケティングルートも独自の発展特徴があります。

もし服装のマーケティングのルートの問題を解決するならば、まず何がマーケティングのルートですか？

マーケティングチャネルは、生産者から最終消費者または最終産業ユーザーに製品を転送する場合、直接または間接的に所有権を移転するルートです。

伝統的なマーケティングチャネルと産業サプライチェーンの構造はピラミッドの形をしています。

マーケティングチャネルは、製品の生産と販売の過程におけるすべての企業と個人を含み、例えば資源サプライヤー、製品メーカー、中間商人（代理商卸売業者）、商業補助商（例えば物流運送企業、広報メディア及び広告、不動産貨物倉庫の所有者、金融保険プロバイダ、市場研究機構など）及び図に明記されていない最終的な製品流通環節――消費者またはユーザー。

服装は地域をまたいで経営する商品として、服装企業のマーケティングルートに対する効果的な管理は服装企業の核心競争力の一つとなります。

要約すると、アパレルマーケティングチャネルの主要な端末構成は、1、支社または代理店、2、専門店または加盟店に分けられます。3、デパートのカウンターエリアです。

三つのマーケティング機関は役割と機能の履行においてそれぞれ重点を置いています。支社や代理店は地域の物流センター、販促センター及び管理センターの役割を果たしています。専門店や加盟店はフランチャイズ経営の方式として消費者に直面し、ブランドイメージを維持し、消費者が購買する役割を果たしています。デパートのマーケティング方式はブランドの知名度を高め、ブランドの影響力を拡大し、お客様の二次消費時に心理的暗示の役割を果たしています。

経済環境の変化に従って、消費市場の転向、三つのマーケティング機構は経営過程においても新たな意味を与えました。

支社、事務所または代表処のブランチマーケティング機構は長期にわたりアパレルマーケティングチャネルの主体として存在していました。

アパレル業界内の支社体制下の経営モデルは、生産と販売の推進型経営であり、販売のイメージを引き起こしやすいです。実際には商品在庫の移転を行っただけで、有効な販売が形成されていません。

1996年、スギグループの商業会社はすでに21社まで発展して、全国のチベット以外のすべての地区をカバーして、専門店の120軒、専門店の600余り。

この時、スギスーツの市場占有率は同じ商品の25%となり、一度に第二位の20%近くをリードしました。

1997年には杉の売上高は21.9億元に達し、その間、杉は毎年少なくとも20店のスピードで発展していました。

ところが市場は一夜にして顔を変えた。

製品の過剰な買い手市場では、消費者はすでに100%の製品を好きになることができなくなり、受け入れたり受け入れたりしないことがあります。

計画経済の背景に形成されたマーケティング体制は、杉のために千の販売拠点を持ってきたと同時に、千以上の倉庫の在庫も生み出した。

このような経営モードでは、単純にアパレル企業の規模を拡大し、販売量をひたすら追求しているだけで、在庫も日々増加し、コストが上がり、利益が下がるという悪循環を引き起こしかねない。

1999年初め、寧波杉グループは販売体制を徹底的に改革することを決定しました。

既存の支社システムを壊して、支社の販売市場を代理店に売ります。

このやり方は他の地域差のある市場にも同じ適用されるかどうかは分かりません。

しかし、スギは各地の主導的な子会社を削減することによって、各地のフランチャイズ企業と杉杉ブランドを結びつけることを試み、市場化の運営を通じて加盟業者に圧力をかけ、スギを「減圧」させるという脈絡がはっきりしています。

これはスギグループの戦略の一つであり、「特許経営」を実施した後、本社の管理費、サービス費用が大幅に下がり、効率が向上したことは明らかである。

経営コストも大幅に減少し、販売量は在庫を代価としない。

このような自社の販売会社の「一刀両断」の勇気には敬服させられますが、資金と実力がやや弱い企業にとっては、整然とした、順序を追ってルートを改造して、人員の分散と企業改革に必要でない資源コストの流失を防ぐべきです。

専売店（チェーン店）の加盟形式は製品競争の地域制限を受けないので、末端通路を把握しやすく、企業は同業または異業ルートの整合によって昇格させる優位性があり、ますます多くのアパレルブランド企業の歓迎を受けています。

その定義と操作方法は、企業と加盟者が契約を結び、企業が自分の保有する店番号、商標及びその他の営業を象徴する資料と経営KNOW-HOWを加盟者に授与し、同じブランドイメージの下で企業の商品を販売させます。

加盟者は企業の指導と支持のもとで経営し、双方に存続関係を生じさせる。

このような盛んな発展の端末のマーケティングのモードはもとからある服装の産業を一回の大きい変革を行って、次に“バーチャル経営”の方式を生み出しました。

仮想経営は「バーチャル企業」という概念から来ている。

ケネス・プリウスなどのアメリカの学者は1991年に「仮想企業」という概念を提出した後、仮想化の波が国際企業界を席巻しました。

比較通行の定義によると、仮想企業はある市場機会に迅速に対応するために、情報システムのネットワークを管理することによって、製品に関わる異なる企業を壁なし、空間的制約を乗り越え、コンピュータネットワークによって連絡し、統一的に指揮する共同体となり、この共同体は市場機会の存亡によって解散する。

「バーチャル企業」は21世紀の企業組織形態とされています。

「仮想企業」の本体構成を図2に示す。

同様に、現在国内の大手アパレルブランド企業もこのような新たな経営モデルに参入し始めています。

メトスボンバーは国内のアパレル業界に先駆けて「バーチャル経営」のモデルを採用し、ブランドチェーン経営の発展の道を歩む。

1995年5月に会社は第一号の「メテウス・バンウェイ」専門店を開設しました。その年の全システムの売上高は500万元でした。1999年の売上高は2.5億元でした。2000年の売上高は5.1億元でした。2001年の売上高は5億元です。